Paro y movilización de médicos de hospitales públicos porteños, y su analisis organizacional.

Es en reclamo por una reducción de salarios, falta de nombramiento de profesionales y mejoras edilicias. A media mañana, los trabajadores de la salud realizarán una movilización

Médicos y trabajadores de la salud de la ciudad de Buenos Aires llevan adelante un paro y movilización por, según informaron, "los recortes salariales, falta de nombramientos de profesionales y déficit edilicio y tecnológico". 

De esta manera, en los hospitales Gutiérrez, Rivadavia, Fernández y Ameghino se cancelaron todos los turnos. Además, en el marco de protesta, se movilizaron hacia media mañana a la esquina de Coronel Díaz y Santa Fe y a la de Caseros y Entre Ríos. 

Reclaman "la devolución salarial de los 2000 pesos por mes que el gobierno porteño nos recortó" y destacaron que, en contrapartida, "directivos de Salud del gobierno de la Ciudad  se aumentaron este año sus propios sueldos el 74%". 

La presidenta de la Asociación de Profesionales del Hospital Gutiérrez, Silvia de Francesco dijo que "la medida de fuerza comprende a 16 mil profesionales de salud de la ciudad, médicos y no médicos". 

"Acá en el Gutiérrez la actividad es normal. El paro no afecta para nada. Quienes están convocando a la medida son residentes y un grupo de ATE que es mínimo en el hospital", informó un delegado de una parte de los trabajadores de ese nosocomio.

Por su parte, voceros de los empleados del Gutiérrez que paran  detallaron que "los residentes y concurrentes no son reconocidos como trabajadores con derechos" por lo que "con déficit edilicio, tecnológico, falta de nombramientos y recortes salariales están vaciando y destruyendo los hospitales públicos".

Indicaron también que "los enfermeros y técnicos cobran 1814 pesos de sueldo básico, mientras el resto de su magro salario esta en negro, lo que representa más del 50% del salario de bolsillo".

http://www.infobae.com/2013/09/10/1507751-paro-y-movilizacion-medicos-hospitales-publicos-portenos

Esta publicación informa sobre un conflicto en el área de la salud pública, que atraviesa a varias organizaciones (Hospitales Públicos Porteños), referidos a los trabajadores, reclamos sobre condiciones de trabajo, remuneraciones, déficit edilicio, tecnológico, etc. Este conflicto podemos analizarlo desde la perspectiva de Aldo Schlemenson, abarcando varias de sus dimensiones:

• Las organizaciones de salud tienen como objetivo la satisfacción de la atención de salud de la población, a partir del conflicto por el reclamo de sus derechos, (Condiciones de trabajo: no satisfacción y realización de sus miembros) 
• utilizan la protesta y movilización, como medida de fuerza para obtener una respuesta favorable a sus pedidos, organizados por el sindicato del que forman parte (Sistema Político: coexistencia paralela de grupos de poder) 
• la suspensión de turnos de los distintos profesionales de la salud impacta en el contexto, imposibilitando la atención (proyecto). 
• El espíritu de cuerpo aparece como necesario para mostrar la unión en la búsqueda de un objetivo común. (integracion psicosocial)

Factores de la motivación en el trabajo

Conseguir la satisfacción en tu trabajo es fundamental para sentirte bien y para rendir en las tareas. sin embargo, en muchos casos vamos a trabajar sin ganas, no nos gusta nuestra tarea, nos sentimos infravalorados o simplemente nos conformamos con hacer lo que nos toca y salir del paso.
Los principales factores que vamos a considerar en la satisfacción laboral son:

•  La relación entre satisfacción, motivación y desempeño 
• La influencia de las expectativas y las compensaciones en la satisfacción laboral 
• El clima laboral y otros aspectos influyentes en la satisfacción del trabajador 
• Los efectos de la satisfacción laboral 

Satisfacción, motivación y desempeño la motivación activa y dirige el comportamiento del trabajador para alcanzar una determinada meta. en cambio, la satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objetivo o las metas que la reducen. podemos decir, por tanto, que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso para conseguirlo. la satisfacción es posterior, al referirse al resultado experimentado. lo más lógico y deseable es que un trabajador que desarrolle una actividad por motivos internos (motivación intrínseca) logre los resultados esperados y experimente un alto grado de satisfacción. seguramente, esta satisfacción se reflejará en un aumento de su desempeño, es decir, en un mayor rendimiento. pero no siempre existe una relación directa entre motivación y satisfacción. puede ocurrir que una persona esté muy insatisfecha con su trabajo, no recibir ninguna gratificación psicológica, no conseguir disfrutar en su desempeño laboral y, aún así, estar muy motivado para realizarlo (motivación extrínseca), es decir, pueden existir muchos elementos extrínsecos que favorezcan que el desempeño en el trabajo sea muy elevado. factores como la necesidad económica, supervisión estricta, amenazas de castigos reales, presión psicológica, altos incentivos, pueden constituir elementos motivadores extrínsecos.
Expectativas y satisfacciones la satisfacción laboral es la valoración que la persona hace a partir de los acontecimientos que observa en su entorno laboral, permitiéndole así valorar si lo que obtiene a cambio de su comportamiento y esfuerzo es válido o no, es decir, es un proceso por el que se establece una comparación subjetiva entre lo que ellos consideran que dan a la organización y lo que reciben como consecuencia de esta aportación, no sólo teniendo en cuenta las compensaciones económicas.

  EXPECTATIVAS
Las expectativas son lo que el trabajador percibe como recompensa “justa” a su trabajo y esfuerzo. Normalmente establecemos esta percepción en función del puesto o trabajo en sí, de las habilidades personales que aportamos al trabajo y de un proceso de comparación social.

  COMPENSACIONES
La percepción de las compensaciones o recompensas es la opinión que el empleado mantiene sobre lo que recibe a cambio de su desempeño o comportamiento determinado. Son los resultados objetivos recibidos y los que considera que recibe en comparación con otras personas dentro de su empresa.

  COMPENSACIONES/EXPECTATIVAS
Si el trabajador percibe que el resultado es excesivamente favorable y que no se corresponde con sus expectativas, puede que experimente algún malestar inicial. No obstante, con el tiempo, probablemente, pasará a pensar que efectivamente merece lo que obtiene, y la satisfacción se verá reforzada.

  GRADO DE CONCORDANCIA: EQUILIBRIO
Si existe una situación de concordancia y equilibrio justo entre las expectativas del trabajador y la percepción de las compensaciones, éste experimentará una satisfacción por los resultados obtenidos y por la confirmación de sus expectativas.

COMPENSACIONES/EXPECTATIVAS
Si el trabajador percibe que los resultados son desfavorables, sentirá una insatisfacción. A partir de aquí, podrá poner en marcha una serie de comportamientos inadecuados, como p.e. la agresividad o la depresión, al intentar obtener el refuerzo que merece y no saber cómo alcanzarlo.

Aspectos influyentes: el clima laboral el proceso de valoración o percepción que hace el trabajador no es azaroso. en él median toda una serie de aspectos que constituyen particularidades de la persona que se derivan de su experiencia vital (aspectos personales), así como otras circunstancias que rodean su contexto de trabajo (aspectos del contexto laboral), entre las cuales incluimos el clima laboral. todos estos aspectos, condicionan en gran medida las expectativas que los empleados se crean y la percepción de sus compensaciones.

Como bien habrán visto, el artículo habla sobre: la relación entre satisfacción, motivación y desempeño; la influencia de las expectativas y las compensaciones en la satisfacción laboral; el clima laboral y otros aspectos influyentes en la satisfacción del trabajador; y los efectos de la satisfacción laboral. Pero no se hizo mención sobre el concepto de motivación y los tipos de motivación.

La motivación es el impulso que inicia, guía y/o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.

Hay varios tipos de motivación:

- Motivación inferior: surge de mecanismos psíquicos principalmente emocionales e instintivos;normalmente busca la satisfacción de necesidades o la resolución de carencias físicas o emocionales, de naturaleza urgente, en forma inmediata o en el corto plazo; apunta al desarrollo de conductas que permiten reestablecer el balance de la persona.

- Motivación superior: surge de mecanismos psíquicos racionales, impulsados o apalancados por la fuerza de la voluntad; apunta a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la motivación inferior; es la única fuerza capaz de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en el largo plazo.

- Motivación intrínseca: se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla sin que nadie le ofrezca un incentivo externo.

- Motivación extrínseca: aparece cuando lo que le atrae a la persona no es la acción que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio de la actividad realizada. 

- Motivación positiva: cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa; es en general mucho más efectiva para las organizaciones ya que produce múltiples beneficios.

- Motivación negativa: cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimienda; se pueden lograr resultados a través de la presión y la amenaza, pero solo a corto plazo.

¿Y tu mayor debilidad cuál es?

La tarea de selección, al ser ubicada en una zona intermedia o de transición entre la realidad social y la realidad institucional, requiere contar con suficiente información y conocimiento sobre ambas. El selector necesita conocer la cultura de la organización y las características del contexto.La selección de las personas con quienes trabajar y las técnicas de evaluación posible para basar en ella la decisión, continúa siendo hoy más que nunca, temas clave. Los datos que brindan las técnicas utilizadas en la tarea específica de selección necesitan ser considerados dentro del contexto de la realidad en el que están operando. Las organizaciones viven en transición; las que comprenden su dinámica van ganando terreno. Si comparamos esta foto con el video que publicamos anteriormente, se puede ver claramente distintas formas de selección de personal. 

Entrevista de trabajo, Seleccion de personal; HEINEKEN

Se habrán dado cuenta que esta entrevista es una fuera de lo común ¡qué no está mal!, pero igual queríamos recordarles las etapas del proceso de selección. Pero antes que nada, no nos olvidemos que una entrevista de selección siempre tiene que ser una oportunidad de conocer al otro y observar cómo se conduce. Una entrevista semiestructurada es lo más aconsejable ya que nuestra atención puede centrarse en apreciar, como ya digimos, en cómo se conduce, cómo participa de la relación. En función de esta configuración, las preguntas, las consignas o los señalamientos pueden ser considerados como un equivalente de todo lo que se le puede pedir en un contexto laboral, y sus respuestas pueden ser consideradas con el mismo carácter (cómo responde, cómo se conduce, el nivel de autonomía puesto en juego, etc.).
Ahora sí, el proceso puede ser encarado por un equipo de profesionales: una misma persona puede realizar diferentes tareas o puede especializarse en cierto tipo de tareas y delegar otras.
Abarca el análisis de la necesidad, la definición del perfil, la preselección, la entrevista, la evaluación psicológica, la elaboración del ranking y la presentación final de candidatos más adecuados.

• Preselección: Una vez recibidos los currículos provenientes de presentaciones espontáneas, avisos periodísticos u otras fuentes, se clasifican para examinar los conocimientos.

Separados los currículos que reúnen los requisitos formales, se procede a realizar la primera entrevista. El selector ya cuenta con el perfil, elaborado con la empresa.

•  Entrevista y evaluación psicológica: Se entrevista a los candidatos técnicamente aptos, y se evalúa a los que resultan de mayor interés.

El paso siguiente es la evaluación psicológica.
En la tarea de búsqueda es necesario realizar un conjunto de rutinas de tipo administrativo que se alejan de la tarea profesional propiamente dicha, con el propósito de administrar el tiempo y conducir la situación global. Entre las opciones disponibles podemos citar: 
- Preentrevista o entrevista preliminar: Contacto personal breve, a través del cual cobra presencia el currículo y permite efectuar un “chequeo” directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre la información escrita y la impresión superficial.
- Evaluación técnica: Consistente en una prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para la posición. Determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.
- Entrevista profunda: Situación bipersonal, centrada en el conocimiento del candidato, la exploración de datos históricos, características personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición.
Define si las características del perfil buscadas coinciden con el carácter y el estilo que el postulante ha manifestado en la entrevista.
- Evaluación Psicológica: Constituye el recurso específico con que un psicólogo puede afrontar esta tarea.
- Análisis y evaluación de datos: El análisis y la comparación de los datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información utilizadas permiten ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados.
Aquellos que mejor respondan a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas. La decisión quedará en manos de la empresa solicitante. El selector identifica, a través de la evaluación de sus conocimientos y experiencia, cuáles pueden ser los aportes especiales que cada uno puede llegar a brindar a la organización y de qué manera puede enriquecer el ejercicio de la función. Más adelante podrá validar, a través del seguimiento basado en entrevistas regulares y periódicas con ambos clientes (la empresa y el postulante) en qué medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisión adoptada, contribuyendo a satisfacer la demanda de las dos partes.

•  Elaboración del ranking: Superada la etapa de evaluación psicológica, el selector está en condiciones de realizar un profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas previa ponderación comparativa de la muestra.

La elección final la realiza la empresa. La presentación de los candidatos es precedida por el currículo y el informe de evaluación psicológica de cada uno. Cuando se trata de un conjunto de personas se presenta un ranking en función de los rasgos de perfil considerados.
El proceso de selección se desarrolla progresando desde una etapa inicial de mayor indiscriminación hasta etapas de mayor claridad y precisión.

Relacionado con el artículo anterior, esta foto explica claramente cómo es un buen ambiente de trabajo

La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o del castigo, o a través de la manipulación de la información. El poder implica que otros, de verdad, no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. La organización puede hacer cumplir su parte del contrato psicológico (conjunto de expectativas entre empleador y empleado, dinámico y de carácter informal) por medio del poder y de la autoridad. El empleado, en cambio, tiene varias opciones: - retirarse de la organización - disminuir su participación en el trabajo - entrar en paro - sabotear la organización - tratar de influir de tal manera que la situación reviera en su propio beneficio.

Clima laboral: Cómo reconocer el maltrato

http://www.ieco.clarin.com/empleos/Reconocer-maltrato_0_262173916.html

El maltrato laboral puede tener formas ostensibles o sutiles, pero siempre implica un menoscabo de la dignidad

Cuando hablamos de maltrato laboral entramos en un terreno resbaladizo, ya que para afirmar que estamos en presencia de un maltrato laboral es imprescindible tomar en cuenta temas culturales, de género, de contexto y la subjetividad de las personas involucradas: jefe o supervisor y empleado. 

También es necesario considerar no un hecho aislado sino una sucesión de hechos que, en conjunto, determinen la existencia del maltrato.

Por lo pronto podemos decir que, para que haya maltrato, en primera instancia debe existir por parte del empleado el sentimiento de que ha sido menoscabado en su dignidad, ofendido, quizá insultado, sometido a situaciones que lo dañan psicológica y/o físicamente un número reiterado de veces, de tal manera que eso lo afecta en el cumplimiento de sus tareas y deteriora su calidad de vida laboral y personal.

En segundo lugar, no podemos dejar de prestar atención al comportamiento del jefe en aquellas situaciones específicas en las que el empleado se siente maltratado, ya que ese comportamiento es, en principio, el causante del malestar en cuestión.

En algunas ocasiones, efectivamente, el jefe llama la atención al empleado con o sin fundamentos ,pero a los gritos o con tono o formas ofensivas. En otras ocasiones, simplemente, el jefe llama la atención por incumplimientos reiterados y el empleado toma eso como un maltrato cuando no lo es. 

MANERAS
El maltrato puede tener formas ostensibles o sutiles. 

Dentro de las primeras reconocemos los improperios al empleado; el llamarle la atención en público y con voz elevada; usar modos despreciativos; efectuarle bromas pesadas, ironías, chistes de mal gusto o que lo desvalorizan; emitir juicios negativos y con mal modo sobre su persona o sobre su apariencia.

Hay formas más sutiles como no dirigirle la palabra, ignorarlo o desairarlo en público o en privado, no darle trabajo, aislarlo físicamente, retacearle los elementos de trabajo, no incluirlo en las reuniones y equipos donde debería estar.

El daño que causa el maltrato al empleado que lo sufre puede ser muy importante. Desde generarle un estado de ansiedad, decaimiento anímico, temor o insomnio hasta trastornos físicos originados en el estrés que le ocasiona. 

TEMORES
Generalmente el empleado tiene miedo de denunciar a su jefe en la organización en la que trabaja, ya que teme que esta denuncia empeore su relación con su superior y que el maltrato aumente. 
Por lo tanto se siente solo, con sensación de impotencia o desamparo por parte de la organización y sin saber cómo terminar con el problema. 

El maltrato coloca al empleado en la disyuntiva de soportarlo a costa de su salud emocional y física o renunciar a su trabajo, que puede ser el único medio de subsistencia de él y su familia. 

PREVENCIÓN

El maltrato laboral puede prevenirse a través de políticas específicas.

Estas deben especificar el tipo de trato a tener con los empleados, las conductas que deben evitarse y el procedimiento a seguir cuando un empleado se sienta maltratado por un superior jerárquico.  

Pocas empresas tienen tales políticas y ninguna política puede ser lo suficientemente precisa como para cubrir todas las formas posibles de maltrato. 

Un Programa de Asistencia al Empleado es un recurso al que el empleado puede recurrir en total confidencialidad. En estos programas evaluamos la situación a fin de confirmar que se está en presencia de un caso real de maltrato laboral. 

Una vez verificado esto intentamos reforzar la confianza del empleado en sí mismo y en sus fortalezas para que pueda manejar las situaciones proclives a recibir  maltrato y para que pueda poner un límite al mismo. 

Sin embargo, también sabemos que esta posibilidad tiene un límite para su eficacia. En muchos casos, si no se involucra la organización, la resolución de estos problemas es muy difícil.

También se trata de instalar en la empresa una práctica de respeto y cuidado a las personas, que se incorpore a la cultura de la organización, sabiendo que la mayor productividad de los empleados está asociada, entre otros factores, a su satisfacción y bienestar en el ámbito de trabajo.

Bibliografia: Mario Canale, Empleo y Capacitación, Clarin; www.ieco.clarin.com